天博TB他如何从一个“失意中年”成为全球自行车之王的？“开车太快，走路太慢。只有单车，才能留住人生的美景。”这是世界最大自行车品牌——捷安特创始人刘金标的名言。

　　2006年，蠢蠢欲动的刘金标被电影《练习曲》的一句台词深深打动：“有些事，现在不做，一辈子也都不会做了。”他的骑车环岛梦想，喷涌而出。

　　胃癌切掉了大半个胃，呼吸中止、静脉血栓、椎间盘突出……他的身体在用一系列的病痛告诉他：你是个老人，你不适合这场梦。

　　“做了之后才能知道下一步”，“在我心中这趟旅行已经迟到了30年！”。72岁，960公里，15天骑完全程。

　　从四处抢风头赚快钱的浪荡富二代，到“凭实力”靠养鳗鱼亏掉所有钱的失败者，再到世界第一大自行车厂商，刘金标的故事应该能让当下在黑暗中的人看到新的希望。

　　1934年，刘金标在中国台中沙鹿镇出生，他的父亲在高雄经营当地知名的大裕产业，主营罐头、面粉和贸易，算是商业世家。

　　作为家中的小儿子，刘金标从小就调皮捣蛋。他对旺旺老总蔡衍明的“街头混一年，胜读十年书”的理论深信不疑。19岁，他就急不可耐地辍学到父亲公司见世面，梦想着成为王永庆这样的“经营之神”。

　　罐头、面粉、木材、运输、螺丝钉、鱼饲料，刘金标如同一个捕风者，几乎干遍了所有别人嘴里“赚钱”的行业。但如浮萍一样四处飘荡的他，在哪一个领域也没扎下根，时间最长的生意也做不过两年。

　　1969年，35岁的他听说养鳗鱼赚钱，就火急火燎地拉着兄长，圈了块海开始重资养鳗鱼。谁料一场台风来袭，巨浪冲毁防波堤，差点把刘金标卷进大海。他开车夺路而逃，才捡回一条命，2000万新台币（约合500万人民币）的投资化为泡沫。在朋友的极力劝说和资金帮助下，他从看天吃饭的海水养殖变成了淡水鳗鱼养殖。

　　一次饭局，朋友聊起了石油危机导致美国自行车大热，美国的买手在找货源的事情，这让刘金标又闻到了赚钱的味道。1972年，他和另外7个亲友凑了400万新台币（约合100万人民币），成立了“巨大机械”（GIANT）。

　　除了赚钱，巨大机械对刘金标最大的吸引力在于，终于可以告别没日没夜蹲守鳗鱼场的苦日子，能天天按时上下班。而且产品销路不愁，他雇些工人把买来的零件组合到一起就能赚钱，比养鱼看起来容易多了。

　　作为门外汉，自行车零配件有哪些？规格是什么？生产线如何规划？质量如何保障？他一无所知。作为不知名的新厂订货量小得可怜，零件厂根本不搭理他。为了拿到货，他们只能派人到各个零件厂门口，蹲班值守。

　　但他们买回的零件大都是大厂挑剩下的瑕疵品，而且彼时中国的自行车零件商没有统一的标准，所以螺丝卡扣经常卡不紧，零件之间根本不配套，骑上去不是散架就是爆胎。

　　他们一边拼凑，一边摸索，可38个人，一年的时间，竟然连一辆自行车都没有组装出来。外人都嘲笑他们搞的是“自行车研究所”。

　　换成以前刘金标早全身而退了，可已经在鳗鱼上损失惨重，40岁的他如果现在再临阵脱逃，实在在朋友面前抬不起头。咬着牙，刘金标每天7点钟就准时出现在工厂了。

　　一年的四处碰壁让刘金标“研究”明白了，症结就是中国的零件商闭门造车，没有统一标准。但跟零件商几番沟通下来，根本没有人理会人微言轻的刘金标。

　　1973年，中国自行车因品质低劣、零件没有标准化根本无法在国外维修，爆发了美国市场集体拒收自行车的事件。

　　他专门到日本“卧底”取经，通过给人当学徒来学习技术，归来时他带回一本《日本工业标准》的“红宝书”。如获至宝的他，跑遍全两三百家工厂挨家挨户地游说：不统一标准、不提升质量，全行业都得死。

　　依然没人搭理刘金标，但他的执着却打动了业界前辈：“刘金标这个人很不错，他为行业的发展很下功夫，大家应该支持他。”就这样，全自行车业最终采纳了刘金标倡议的生产标准（CNS）。

　　公司连续四年都没有订单，员工每天坐在门口等下班。由于臭名昭著的行业形象，银行也不给自行车企业，他们的创业资金不到两年就挥霍一空，后来的两年多一直靠刘金标的姐姐杜刘月娥背着自己的丈夫孤注一掷地往里面补贴钱、跟亲戚借钱、倒支票等来维持公司的运营。

　　刘金标跟CEO罗祥安这两位“绝佳双打”，一直带着公司的样车满世界找代工订单。但自行车的糟糕口碑，让他们连打开样品箱子的机会都没有。屈辱、焦虑、迷茫、穷困，刘金标说，“那时候的一天，比现在一个月还要久”，真的太难了。

　　但除了坚持，他们别无选择。他们只能一趟一趟地跑，等机会跟对方说上话。芝加哥的自行车巨头施文公司总部他们就锲而不舍地跑了两年。睡地板、搭便车、为了电话费、车费、住宿费的各种窘态，罗祥安回忆起来依然眼泛泪光。

　　含泪的播种，终于迎来了欢喜收割，他们等到了与美国施文公司面谈的机会。“就好像门一打开，就赶紧把脚伸进去，生怕门再关起来”，刘金标回忆。

　　终于施文公司来到了他们这个只有38个人，再次恢复经营的小厂。虽然工厂很小，但施文被巨大机械的干净整洁震撼了，他们决定给巨大机械一个“try-order”（试验订单）。

　　1977年，刘金标赶上欧美制造业转移的风口，成为这个美国百年品牌的代工厂，也让巨大机械声名大噪，银行的也变得易如反掌，巨大机械变成了一台巨大的印钞机。

　　1979年，巨大机械的产能达到了35万台，美国芝加哥大让施文加速了产能转移，巨大机械这一年收到了60万台的订购意向。到1981年，巨大机械已经是地区最大、亚洲规模第二的自行车代工企业。赛车、跑车、越野车、童车、女性车、学生休闲车等产品一应俱全。

　　要与国际一流的公司对接，需要一流的产品和一流的管理。为了提升管理效率，巨大机械引入“颜色管理法”，按照经营效益给公司的各个部门亮红绿黄三种不同颜色的灯。内部竞争极大地提升了部门的生产效率，巨大机械平均每11秒就可以生产一辆自行车。

　　代工做的是利润最微薄的制造环节，而且巨大机械75%的订单依赖施文，让公司的抗风险能力极差。“世界上没有永远的客人”，刘金标决定向“微笑曲线”两端利润更高的研发和销售端延伸，推出自己的品牌。

　　刘金标明确表示，“捷安特”不在美国销售，只拓展施文不涉足的欧洲市场。1984年，经过双方反复协商，美国施文终于同意一起成立一家合资公司，将捷安特做成一个合资品牌，利润二八分成，捷安特只占二成。

　　捷安特还是同意了这个“不平等条约”，但没想到施文却开始暗渡陈仓。1987年，随着中国改革开放的深入，施文借机在深圳建了中华自行车厂，计划将代工订单转移到深圳。

　　“我们被吓住了”，刘金标原本想着订单可能在三年后回落，但惊人的深圳速度只用短短两年就顶替了巨大机械。

　　除了施文，巨大机械很难再找到一个旗鼓相当的客户。巨大机械的内部一阵。刘金标想要用捷安特品牌冲击欧洲市场，来寻找新的生路，但员工都觉得他在痴人说梦。欧洲的自行车标准是比赛用车水平，到那里做品牌注定九死一生。

　　“靠代工只能苟延残喘，终究是死路一条。如今，趁着外部逼迫狠狠努力一把，没准就能绝处逢生。”刘金标的慷慨激昂，让很多人觉得他疯了。

　　“做了之后才能知道下一步”，正如刘金标环岛骑行的那句话：“也许会跌倒，但不跌倒怎么能享受前面的风景呢？”

　　他迅速腾出一条最好的生产线，集合最优秀的工人，开始技术攻关，他们55%的零部件都来自海外有竞争力的工厂，要达到欧洲自行车的高标准，还是有机会的。

　　跟优质品牌拥有品牌信誉不同，捷安特的海外订单都要先货后款，就连船运、库存等等费用都必须立刻结清，这对公司的资金链是个巨大的考验。

　　1986年，克服重重困难，捷安特的自行车终于抵达荷兰，刘金标收到了欧洲经销商发来的密密麻麻的传真。

　　传真上不是欣喜，而是长篇累牍的产品缺陷控诉，欧洲的经销商甚至直接数落刘金标：“这样的品质，让我们怎么销售？”

　　刘金标只能打碎了牙齿往肚子里咽，他赶紧诚挚地道歉，然后召集技术人员一头扎进了车间。刘金标每天泡在生产线上，看到任何瑕疵就停下整条生产线，攻克难题后才允许开工天博TB。他们甚至研究了碳纤维材料，并在全世界率先用于自行车。

　　半年后，“捷安特”终于达到欧洲高标准，并在登陆欧洲第二年开始盈利，巨大机械的代工制造从90%降为30%，自主品牌则占据了70%的比例。

　　短短五年，捷安特在全球，包括荷兰、德国、英国、法国、意大利、美国、加拿大、澳大利亚、日本都设立了100%直营的海外公司。

　　频繁换行的刘金标直到50多岁，才内心笃定地找到自己最适合的行业。从曾经的捕风者，到如今在自行车行业扎下根，刘金标颇为感慨地说：“我直到50岁，才真正找到了自己的根”。

　　折腾了半辈子，刘金标终于明白了：“只有踏踏实实一步步走出来的路，一点点赚来的钱，才能守得住”。

　　从代工厂到自主品牌，从对大客户负责，到对顾客负责，刘金标需要完成从制造利润向营销利润的转变，打造品牌形象、沉淀品牌价值、为顾客缔造感动。

　　捷安特坚定地锚定了中高端市场，在内外部的双向推动下有了超强的质量管理标准。捷安特1600辆几百美元单价的碳纤维自行车，被发现焊接点有脱落的风险。刘金标大手一挥：“砸”！

　　跟曾经海尔砸冰箱一样，1600台自行车销毁现场哭声一片，但从那时起，质量和品牌的分量深深地印在了每一个捷安特员工的心中。

　　为了拥有好的质量和服务体系，刘金标坚持“不进大卖场，照样做到世界第一”。刘金标说，不管是沃尔玛还是，它们重视的只有价格，没有售后服务，没有过硬的质量检验，而且大卖场的恶性价格竞争，最终会将人推到不得不考虑是否要更换品质差一些的、便宜的零配件的境地，他决不允许这种状况发生。

　　为了进一步服务当地消费者，捷安特选择了“全球品牌，当地生根”策略。他开足马力在世界各地建立捷安特的品牌专卖店，在服务用户的同时，这些专卖店就相当于一个个信息收集站，将客户的反馈信息传递给设计师，再通过设计师的快速反应，将适合客户的产品推向市场，满足多元化市场的需求。“从第一到唯一”这是刘金标的制胜武器。

　　1986年，捷安特进入荷兰市场，整个公司都没有人懂荷文。刘金标看中了一个荷兰人，但对方提出的薪资比他这个董事长的工资还高，而且还规定必须连同他的老搭档一起聘用。为了留住人才，刘金标同意了，事实证明这笔钱没花错，捷安特很快就打开了欧洲市场。

　　前有施文集团的引力，后有捷安特品牌崛起的推力，刘金标早早就开始转移生产线到，顺着崛起的春风，将捷安特的优势扩大为全球优势，拉大与竞争者的差距。

　　1993年，捷安特进入市场，刘金标发现内地90%都是重重黑黑的、28寸自行车。他瞄准厌倦了“黑老虎”的消费者，推出了一系列色彩鲜艳、多种式样、能够换挡的自行车新品，迅速得到了消费者的青睐。

　　但刘金标更大的目的是来建厂，并派出考察团到上海为新公司寻址。当手下把昆山的考察情况向刘金标汇报时，他瞬间火冒三丈：“叫你到上海评估投资环境，你跑到昆仑山去干什么？！”

　　等他亲自到昆山一看，才知这里紧邻上海。谨慎的刘金标对昆山进行了长达4年的考察，这个能兼顾内外市场，还避开了上下游企业扎堆的深圳的地方，是个不错的选择。

　　刘金标在昆山破土动工时，却成了台商中的大笑话。当年昆山的电线杆子都没几根，产业链配套更是零，刘金标不但选在这里还坚持将整个厂区地基垫高两米，简直愚蠢至极。

　　可刘金标不以为然，他要在昆山永续经营就要“高筑墙”，防患于未然。的自行车产业链就是他一手培育的，长三角作为自行车的生产基地，虽然产品质量差了些，但他觉得自己能够给这些厂“帮帮忙”“补补课”，“供应商都强大了，我才能强大”。

　　多年的经营实践告诉他，但凡是靠外在环境博利差、赚大钱的生意，都禁不起考验。企业和人一样，只有稳定成长才能有好体质。突如其来的暴利，只会让人浮躁轻敌、盲目自信，并产生出不切实际的妄想。

　　而专注实业，每年脚踏实地地赚上10%-20%，就很了不起。心态稳了，才能打造出独一无二的产品，发掘出潜在的市场需求，从而把握永续经营的本质。“满脑子只顾着捡钞票，就做不出超越消费者期待的好产品，事业自然做不大。”

　　之后，他又把目光转向天津和成都，并在上海与凤凰自行车成立“巨凤公司”。借着蓬勃发展的雄风，2004年，捷安特成为全球最大的自行车生产商，每一处工厂附近都已形成完整的产业链。

　　要占据科技的前沿，获得品牌声量，赞助世界骑行大赛是行业的惯用手法。这是选手和自行车品质与技术的双重考量，也是企业登峰造极的助推器。1997年，捷安特开始赞助环法赛场，在自行车赛事舞台证明了自己。环意总冠军，夺得环法爬坡王，环法冲刺王的称号。

　　刘金标不惜成本，20年间在全球几十个国家设立了1万多个专卖店和与数千家自行车专卖店合作，建立捷安特的销售通路，因此使得捷安特成为世界知名品牌，每年销售470万辆，成为全球销售量最大的自行车品牌。

　　如今已经成为世界上最大的自行车厂，刘金标依然坚持每天要投入10小时到工作中去。他能做的只有不断归零已有成绩，不断突破自我极限。

　　面对外界捷安特老化的质疑，刘金标最大的反抗是“不服、不认”。除了让企业保持技术的领先，保持创新和自我挑战，刘金标也在不断地用自己的行动“抗老”。

　　2009年3月，75岁的他从北京鸟巢出发，开始了1688公里的“京骑沪动”之旅。他慷慨地说：“自行车的两个轮子，一个代表，一个代表。我们一起来踩动链条，让越来越健康、越来越好。”

　　2014年，他以80岁的高龄再次踏上环台之旅，这次骑行只花了12天就完成了。刘金标说：“我一直在学习年轻！”

　　“靠运气赚来的钱，靠实力赔光”，当下有很多这样的40岁中年的破产故事。刘金标从彻底的中年失败者到世界最大自行车帝国的掌门人，应该能用自己绝地反击的故事，给如今身处黑暗中的年轻人以启迪。

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